Autor: Universia Knowledge@Wharton

Deshágase de los malos clientes. Las relaciones entre empresas y clientes se han vuelto más sofisticadas y en la actualidad es muy habitual escuchar dicho consejo.

La explicación que subyace detrás del mismo parece en principio muy razonable: los clientes “de bajo valor” –como por ejemplo los que apenas gastan dinero en adquirir servicios y productos de la empresa pero sin embargo saturan sus líneas telefónicas con preguntas y reclamaciones-, acaban costando más dinero a las empresas del que proporcionan. Así pues, ¿por qué no librarse de ellos y centrarse en mejorar las relaciones con los clientes más rentables? ¿O por qué no intentar incrementar el valor que poseen estos clientes para las empresas? Si una empresa sólo tiene clientes valiosos su rentabilidad y valor para los accionistas debería aumentar...

Todo parece muy razonable y son muchas las empresas que han puesto en práctica estas ideas. Sin embargo, según un nuevo estudio realizado por Jagmohan Raju y Z. John Zhang, profesores de Marketing de Wharton, y el estudiante de doctorado Upender Subramanian, la cosa no es tan sencilla. Deshacerse de los clientes de bajo valor podría reducir los beneficios de la empresa, e intentar aumentar el valor de estos clientes podría de hecho ser contraproducente.

Deshacerse de los clientes no rentables es una idea ampliamente aceptada en gestión de las relaciones con los clientes o CRM (Customer Relationship Management), donde las empresas frecuentemente utilizan las tecnologías de la información para estimar el valor de los individuos y ofrecer privilegios, descuentos u otras ventajas a los clientes que se consideran “de alto valor”. En su estudio, Raju y Zhang han acuñado el término “Gestión basada en el valor de los clientes” ó CVM (Customer Value-based Management) para describir esta idea fundamental de la CRM. Al analizar a los clientes se suele observar que una pequeña proporción de los mismos es responsable de un alto porcentaje de los beneficios y que muchos clientes no son rentables.

Es habitual que las instituciones financieras traten de modo diferente a los clientes de bajo valor que a los buenos clientes. Por ejemplo, uno de los casos señalados en el estudio es que las llamadas telefónicas de los malos clientes suelen estar durante más tiempo en espera en los centros de atención de llamadas. No obstante, otras muchas entidades han adoptado prácticas habituales de la CRM y han empezado a tratar de peor modo a los clientes de bajo valor. La empresa Continental Airlines únicamente envía correos electrónicos pidiendo disculpas por los retrasos sufridos y compensaciones en forma de puntos para volar a sus clientes de alto valor. En los hoteles Harrah’s el precio por habitación oscila entre cero y 199 dólares por noche dependiendo del valor implícito del cliente. Algunas empresas se deshacen de clientes de forma descarada. En julio de 2007, la CNN informaba de que Sprint se había deshecho de cerca de 1.000 clientes que llamaban al centro de atención de clientes con demasiada frecuencia, 40 ó 50 veces más al mes que el cliente promedio.

En “Customer Value-based Management: Competitive Implications" (“Gestión de los clientes basada en el valor: implicaciones competitivas”), Zhang, Raju y Subramanian llevan a cabo un innovador estudio analizando la CVM en un entorno competitivo. Los investigadores reconocen que deshacerse de los malos clientes puede ser una decisión razonable en sectores con poca o nula competencia. Si una empresa trata a todos los clientes por igual, no sólo desperdicia recursos intentando atraer y retener a clientes no rentables, sino que además descuida a los clientes rentables, que podrían sentirse insatisfechos y abandonar la empresa.