Autor: Universia Knowledge@Wharton

¿Qué ocurre cuando personas muy distintas se une en un mismo equipo para lograr un objetivo común? En cualquier grupo surgen conflictos que, instigados por prejuicios y valores enfrentados, pueden acabar tirando por tierra un proyecto del que, en ocasiones, podría incluso llegar a depender el futuro de una empresa.

Juan Carlos Cubeiro, fundador de la firma coaching Eurotalent y profesor de la Universidad de Deusto, de la Universidad CEU San Pablo y Esade, y Marta Romo, gerente de Eurotalent y profesora del CEU, hablan sobre los desafíos de la gestión de la diversidad en su obra ‘El jardín de Babel’. En este libro, estos dos expertos en liderazgo han seleccionado un equipo ficticio de nueve personas de lo más dispar, que tienen que trabajar en común para presentar un proyecto sobre el sistema educativo español. El autor de este título comenta con Universia-Knowledge@Wharton todas las claves que han desgranado en este libro para lograr que un grupo heterogéneo funcione.

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Qué es la diversidad y qué tipologías se pueden encontrar dentro de una empresa? ¿A cuál de ellas se le suele prestar menos atención y en cuál se debería trabajar más?
Juan Carlos Cubeiro: Cuando hablamos de gestión de la diversidad, en realidad deberíamos tratar de tres niveles de diversidad: la diversidad visible, apreciable a simple vista (diferentes géneros, etnias, alturas, capacidades y discapacidades físicas, psíquicas o sensoriales), la diversidad tangible, que se puede constatar en un currículo vital (diferencias en edad, estudios, experiencias, idiomas, aficiones, etc) y la diversidad intangible (diferentes modos de pensar, de sentir, de actuar, de aprender). La paradoja es que se suele caer en discriminación tanto en lo visible como en lo tangible (falta de igualdad de oportunidades de género, de etnia, de edades…) cuando debería atenderse a la complementariedad en el seno de un equipo, es decir, a la gestión de la diversidad de forma integral.

Si bien hemos de acabar con la discriminación, la gestión de la diversidad entendida como imposición de cuotas no es un fin en sí mismo. Las organizaciones más avanzadas fomentan la tolerancia desde el conocimiento profundo de los tres niveles de diversidad, utilizando herramientas adecuadas para conocer el estilo de aprendizaje y el diversitipo (puntos fuertes y capacidades de mejora) de cada miembro del equipo y contando con un “Mapa de diversidad” que permita reflexionar sobre lo que está ocurriendo y tomar las decisiones pertinentes.

Un equipo que no esté equilibrado respecto a quienes son más de pensamiento y más de acción, más de unicidad y de multiplicidad, más viscerales, emocionales e intelectuales, no puede ser un equipo de alto rendimiento.

A la hora de seleccionar el equipo, se eligen nueve miembros, por lo que es imposible lograr un número paritario. ¿Por qué el grupo de trabajo está formado, finalmente por cinco hombres y cuatro mujeres?
Los miembros del equipo son elegidos no en función de su género, sino de su personalidad. Cada uno de ellos aporta al equipo un perfil distinto: hay tres miembros del equipo que son más viscerales, tres que son más emocionales y tres más intelectuales. A su vez, hay tres personas extravertidas, tres introvertidas y tres de término medio.

Como he comentado antes, la complementariedad no se da en lo visible (género, etnia, capacidades y discapacidades) ni en lo tangible (edades, estudios, experiencias) sino en lo intangible, en las formas de pensar, de sentir, de actuar, para lo cual se utilizan herramientas como el test de estilos de aprendizaje de David Kolb o el diversigrama, aplicación empresarial del sistema del Eneagrama (que establece nueve tipos de personalidad básica). Son herramientas que no sólo permiten a los integrantes de equipo conocerse a sí mismos (el propósito clásico del Oráculo de Delfos) sino conocer la contribución de cada uno al equipo. Los diversitipos son “paquetes de competencias” y a través de ello podemos determinar respecto a un profesional sus puntos fuertes y oportunidades de mejora, sus vías de evolución, cómo comunica, cómo lidera y cómo debe ser liderado, etc.

¿Qué problemas pueden surgir dentro de un equipo con miembros tan heterogéneos? Y ¿cómo se puede solucionar cada problema?
Tendemos a llamar equipo a cualquier grupo humano, a cualquier colectivo de personas. Sin embargo, en puridad sólo es un equipo aquel que produce sinergias, un resultado mayor que cada contribución por separado. Si un grupo no es un equipo, lo que produce es antisinergia (será mejor estar solo que mal acompañado). Un grupo que no es un equipo, es un clan (uno que manda y el resto obedece, con comunicación jerárquica, una identidad muy rígida y frialdad en las relaciones) o una banda (sin líder definido, con comunicación esporádica o inexistente, confianza y compromiso frágiles). “El Padrino” Vito Corleone no hizo un equipo; la tuna (agrupación musical de estudiantes universitarios que mantienen vivas las tradiciones de los estudiantes del siglo XIII) no es un equipo.

Para que un colectivo humano sea un equipo de verdad, una de las condiciones imprescindibles es la diversidad. Un equipo sin miembros heterogéneos no es realmente un equipo. Es imprescindible que haya personalidades diferentes, complementarias. Afortunadamente, disponemos de herramientas para analizar y medir el diversitipo de cada integrante del equipo.

Si se decide dividir el trabajo y crear grupos más pequeños, ¿cómo deben ser estos miniequipos: homogéneos para reforzar habilidades y conocimientos comunes o lo suficientemente heterogéneos como para complementar las carencias de cada profesional? El trabajo en equipo es en cierto modo fractal. Los miniequipos deberían reproducir las condiciones de los equipos más grandes. La homogeneidad (que todos los integrantes sean del mismo género, la misma etnia, estudios, edades y experiencias similares y sobre todo con los mismos rasgos de personalidad) no sirve de ayuda al equipo. Lo de reforzar las habilidades y conocimientos no aporta demasiado valor; la complementariedad, aunque es más difícil (requiere de discusión, de debate, de tomar decisiones, de asegurar la ejecución de lo acordado…) es lo realmente valioso.

Respecto al tamaño, obviamente un equipo de cinco personas es más ágil que uno de diez (de hecho, a partir de nueve personas en el equipo las cosas se complican en términos de interacción). Sin embargo, en la medida que cada integrante aporta no sólo sus conocimientos y habilidades sino su actitud, su forma de ser, conviene incorporarlo al equipo.

¿Cuáles son los riesgos y los beneficios de crear un equipo homogéneo o uno heterogéneo?
En puridad, no se trata de pros y contras de cada opción. Un equipo de verdad requiere de diversidad, como requiere de liderazgo (no hay equipo sin líder ni líder sin equipo), de visión compartida (en realidad, misión, visión y valores compartidos), de un enfoque profesional de análisis de problemas y toma de decisiones (con procesos abiertos –clarificar las situación y generar ideas- y proceso cerrado –decidir y comunicar, ejecutar-), de un adecuado nivel de confianza y compromiso, de aprendizaje continuo y de análisis del entorno.

Por ejemplo, cinco de cada seis comités de dirección son en realidad comités de directores: cada ejecutivo ve la empresa desde su función (finanzas, marketing, recursos humanos) y no aporta su función al conjunto de la empresa. Un comité de dirección es un órgano colegiado que revisa y diseña la estrategia de la empresa en su conjunto.

¿Cuáles son los errores más comunes que se comenten a la hora de seleccionar a un equipo? ¿Qué es lo que nunca se debería hacer?
Los errores más comunes a la hora de seleccionar un equipo suelen ser debidos a falta de criterio: se incorporan al equipo personas en función casi exclusivamente de sus conocimientos técnicos y no por capacidad de colaborar, de empalizar, de cooperar con los demás. Estas competencias son esenciales para formar parte del equipo. O se hace por cuotas (de género, de procedencia en la compañía). O, peor aún, en lugar de seleccionar por méritos (por su aptitud, como condición necesaria, y por su actitud o comportamientos, como condición suficiente), se hace por antigüedad (“porque ya le toca”), por nepotismo, por filias o fobias.

Uno de los problemas para hacer auténticos equipos es que se desconocen las herramientas prácticas de gestión de la diversidad o se cree que no existen, que no tienen validez científica. Los estilos de aprendizaje o los diversitipos son de validez científica y tienen carácter predictivo. Improvisar un equipo es pésimo para el ambiente de trabajo y los resultados de negocio.

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